Manifest

Coaching sense soroll.

El coaching ha acumulat, per desgràcia, massa soroll al seu voltant.

D’una banda, hi ha la confusió amb la teràpia: molta gent no sap bé si el coaching és psicologia, mentoria, consultoria o simplement sentit comú amb preu de luxe. (Us ho avanço, ¡cada cosa és diferent!). Els límits són genuïnament difusos, i no sempre els mateixos professionals ajuden a aclarir-ho. A vegades envoltant-ho de jerga innecessària o d’un llenguatge gairebé místic que allunya més del que apropa.

De l’altra banda hi ha la indústria de la motivació: el "pas 1, pas 2, pas 3 i t’ho resolc en sis setmanes". Aquesta versió del coaching ven la transformació com un producte amb data de lliurament garantida. I el problema no és només que prometen massa; és que menteix sobre el que el canvi real requereix. Això embruta la professió. I em nego a contribuir a aquest soroll.

El canvi genuí no es mesura en un checklist. Com jo ho veig, tampoc és un conjunt d’eines que s’apliquen a una persona estàtica. Per a mi és un procés. Un procés d'ampliar l'autoconsciència, de desenvolupar capacitats que abans no existien, de construir el coratge necessari per actuar de manera diferent en exactament les mateixes circumstàncies que sempre han produït els mateixos comportaments. Això requereix temps. Requereix atenció sostinguda, confrontació honesta i el tipus de relació en què una persona pot ser vista, fins i tot en aquelles parts que normalment amagues, sense per això sentir-se disminuïda.

I això, a la pràctica, per a mi significa sostenir dues coses alhora: ser compassiu i sacsejar. La compassió fa que algú se senti genuïnament acompanyat, escoltat sense ser jutjat, vist sense ser reduït, amb espai per mostrar la vulnerabilitat que en cap altre context professional es permet mostrar. I la sacsejada el mou cap endavant de totes maneres, no deixant que la comoditat de l’acompanyament es converteixi en un refugi on res no canvia. No és consol fàcil ni confrontació agressiva. Es tracta de remoure algú des de la compassió, des del reconeixement de la seva vulnerabilitat. Fer que alguna cosa es mogui en una persona perquè precisament se senti prou segura i prou vista com per atrevir-se a moure's.

El mite del líder complet

I tanmateix, el problema no és només del sector del coaching. També és de com hem dissenyat el lideratge.

La cultura corporativa moderna ha construït una mitologia estranya al voltant del que significa liderar. Se suposa que el líder ha de ser decidit, visionari, emocionalment intel·ligent, estratègicament agut, personalment resilient i perpètuament segur de si mateix. Ha d'inspirar sense manipular, desafiar sense humiliar i mantenir una visió a llarg termini mentre executa amb precisió en el curt. Ha de ser simultàniament vulnerable per semblar humà i autoritari per generar confiança.

Suma i segueix. De debò?

Això és, per descomptat, un estàndard ¿possible? I tanmateix, les empreses contractem, promocionem i avaluem els seus líders com si aquesta persona completa, de manera sostinguda en el temps, realment existís.

La conseqüència és predictible: els líders aprenen a representar la completesa en lloc de desenvolupar-la. Aprenen a projectar una confiança que no senten. Prenen decisions en solitari que s'haurien de prendre en diàleg. Confonen el moviment amb el progrés i l'ocupació amb l'estratègia. I per sota de tot això, molts d'ells carreguen amb una sospita silenciosa i corrosiva: que tothom al seu voltant sap alguna cosa que ells no saben.

Això és la síndrome de l’impostor en la seva forma organitzacional. I no afecta només els líders mediocres; de fet, és més comú entre els qui es prenen les seves responsabilitats seriosament i es preocupen genuïnament per les persones que lideren.

Com es veu el canvi real.

Quan un procés de coaching genuí funciona, el canvi que produeix no és principalment conductual. El canvi de comportament és la superfície. Per sota hi ha una cosa més difícil de mesurar però més duradora: un desplaçament en com la persona es veu a si mateixa, veu la seva situació i veu el que és possible.

Un directiu que va entrar en un procés sentint-se un impostor, competent en les dimensions tècniques del seu rol, crònicament insegur sobre la seva autoritat per liderar, no surt simplement amb noves tècniques de gestió. Surt amb una relació diferent amb la seva pròpia veu. Sap alguna cosa que abans no sabia, no com a informació abstracta, sinó com a experiència viscuda: que la seva perspectiva importa, que té dret a marcar la direcció, que el dubte que sentia no era evidència de la seva incompetència, sinó el company natural de qui es pren el lideratge seriosament.

Aquest tipus de canvi es propaga cap enfora. El líder que està menys a la defensiva fa millors preguntes. El líder que té menys por a equivocar-se pren decisions més ràpides i més clares. El líder que sap tolerar l’ambigüitat sense tornar-se ansiós és més tranquil de tenir a prop —i els líders tranquils creen organitzacions més tranquil·les, que, al seu torn, són millors en el rendiment sostingut.

Els resultats mesurables, retenció, compromís i productivitat, són conseqüència d’això. Les empreses sovint intentem comprar aquests resultats directament, a través d’enquestes de clima, programes d’incentius o exercicis de reestructuració. Aquestes intervencions poden ajudar en els marges. Però la intervenció més poderosa disponible per a una empresa que vol que la seva gent prosperi és invertir en la qualitat del seu lideratge i fer-ho d’una manera que tracti el líder com una persona completa, no com un conjunt de variables de rendiment a optimitzar.

La mesura real d’un procés de coaching no és el nombre de sessions ni l’informe final. És que un líder surti sent fonamentalment diferent: més clar sobre qui és, sobre el que defensa, sobre el que està construint. I potser, també, que sigui una mica menys solitari.

Si el coaching aspira a això i ho entrega, amb consistència, amb integritat, amb la combinació de proximitat i sacsejada que aquest treball veritablement exigeix, aleshores no estem parlant d’un nínxol de mercat. Estem parlant del projecte humà sencer d’intentar liderar bé en condicions que fan el lideratge difícil.

Això val la pena construir-ho.

Construir-ho "poc a poc". Sense promeses que van per davant del treball real. Amb paciència, amb autenticitat i amb la calma i el temps que la transformació genuïna veritablement demanda.